Tổng kết từ cá nhân cùng với một số tìm hiểu, tôi nhận ra rằng, chúng ta có 8 cách gián tiếp có thể áp dụng với những nhân viên mà chùng ta muốn cho nghỉ việc:
1. Chỉ ra những lỗi của nhân viên trong quá trình làm việc thường xuyên hơn. Không những chỉ ra lỗi sai, chúng ta sẽ lưu trữ lại các dấu vết. Tìm hiểu về quy trình sa thải và có các bước chuẩn bị cụ thể. Khi nhân viên quá “bướng”. Nên có những lần họp và biên bản cụ thể khi nhân viên gặp lỗi.
2. Cắt giảm nhiệm vụ công việc giao cho nhân viên đó. Một số nơi dùng chiêu này bằng cách chuyển nhân viên sang bộ phận hành chính rồi cho ngồi chơi không.
3. Thuê một nhân viên khác để rốt cục thay thế nhân viên bị “hết yêu”.
4. Điều chuyển nhân viên đó tới một nơi làm việc khác: “thuyên chuyển” cùng với “giảm lương”. Đây là cách thứ 4 nhưng lại là cách đầu tiên khi muốn cứng với nhân viên. Thí dụ một cách nói cứng: “Một là anh tự viết đơn xin nghỉ việc ngay đi, còn anh không chịu viết đơn xin nghỉ việc, mà cố gắng trụ lại thì tôi sẽ thuyên chuyển anh về làm nhân viên một chi nhánh khác. Anh ở Hà Nội chứ gì? Tôi sẽ chuyển anh sang chi nhánh Đà Nẵng, xem anh làm thế nào nhé. Lúc đó lương anh sẽ bị giảm thấp hơn 50% theo như vị trí điều chuyển nhé. Còn tiền nhà trọ, tiền sinh hoạt chỗ xa nhà anh ráng mà chịu. Còn không chịu đựng đươc thì viết đơn xin nghỉ việc đi". Cách này theo luật không dễ.
5. Không cho nhân viên đó tham gia vào các dự án mới của công ty.
6. Ưu tiên giao tiếp với nhân viên đó qua email là chủ yếu, thay vì trực tiếp hay bằng điện thoại (tránh gặp mặt).
7. Không mời nhân viên đó tới một số cuộc họp nhất định hoặc đưa họ vào những dự án nhất định (tránh làm việc)
8. Không mời nhân viên đó tham gia những cuộc tụ tập ngoài giờ làm với các đồng nghiệp khác (tránh giao lưu).
8 cách này sắp xếp theo thứ tự từ nhiều nhất xuống ít nhất. Đây là những tín hiệu chúng ta nên đưa ra cho nhân viên. Nhẹ nhàng tình cảm và hi vọng họ hiểu. Thực ra 8 cách tình cảm nhẹ nhàng này, các cấp quản lý sẽ áp dụng được nhiều hơn. Còn CEO với quyền lực tuyệt đối, chắc chúng ta chỉ cần ngồi vào bàn, gọi nhân viên đến rồi đàm phán cụ thể. Vạn bất đắc dĩ là vậy.
Tuy nhiên, việc này khó nên các CEO và quản lý hay đẩy lên phòng Nhân sự giải quyết. Tôi đã nói ở rất nhiều bài viết rằng: CEO và Quản lý phải là người Quản trị Nhân sự (Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ - Thải) vì thế việc gặp, nói và ra quyết định phải là họ. Chuyển việc sang phòng HR là chưa làm hết việc. Làm CEO, làm quản lý nên thực hiện cả THẢI trong công việc của mình.
Các cách ở trên thực ra chỉ là số ít trong vô số cách để ra tín hiệu cho nhân viên. Hẳn ai cũng có cách của mình. Nhưng làm thế nào cho hay không phải dễ. Làm thế nào để người ra đi tâm phục khẩu phục lại là cả một vấn đề. Chính vì thế mà chúng ta cần có Đánh giá thực hiện công việc minh bạch công bằng và chính sách thải loại nhân viên phù hợp.
Chúng ta nên xuất phát từ cái tâm khi nghĩ đến việc không muốn hợp tác với những người dưới cấp. Nhân viên nghỉ việc không có nghĩa là hết duyên. Có thể giai đoạn này họ chưa làm được việc, có thể chúng ta chưa dùng được họ nhưng không có nghĩa tương lai họ không làm được. Cùng với thời gian, cách dùng người sẽ lên theo kinh nghiệm. Lúc đó, biết đâu chúng ta lại có duyên làm việc. Do đó CEO cần có thêm cả chính sách dành cho các nhân viên cũ. Duy trì kết nối. Biết đâu họ lại là khách hàng, đồng nghiệp, chí ít thì họ cũng là một “dư luận viên” cho chúng ta. Tôi thấy ít công ty có chính sách này. Nhưng các CEO thì họ vẫn thực hiện. Một cách không chính thống, chúng ta vẫn “theo dõi” các bước trưởng thành của các đồng nghiệp. Nếu ai chưa làm, chúng ta thử 1 lần xem sao?
Bài chia sẻ từ facebook Nguyễn Hùng Cường.
Nguồn đăng tại group Quản Trị và Khởi Nghiệp.
