Quan điểm của tôi về sự tối ưu trong doanh nghiệp: đầu tiên, đó chính là sự tối ưu của người đứng đầu (Chairman/CEO). Trong quá trình xây dựng doanh nghiệp nhỏ, CEO cần có workload tương đương 4-5 người dưới quyền gần nhất. Và tương tự, yêu cầu họ cũng cần có workload gần bằng team của mình. Vậy nên điều đầu tiên là tôi mong muốn các bạn tối ưu hoá workload, năng lượng của chính bản thân mình trước khi tìm cách tối ưu cho các bộ phận khác trong công ty. Vậy làm sao để tối ưu?
1A+ xử lý đa nhiệm: cũng giống như máy tính, tôi cho rằng một hệ thống muốn làm việc tối ưu hiệu quả nhất cần phải xử lý được đa nhiệm. Chúng ta là CEO một công ty nhỏ, CEO công ty nhỏ tức là phải quyết trăm công ngàn việc, từ training, mua cái bàn, nhập tấn nguyên liệu tới tuyển dụng, thuê mặt bằng… Với doanh nghiệp nhỏ, CEO rất có thể là một nút thắt cổ chai. Khi mà mọi nhân sự đều chờ sự quyết định từ CEO mà CEO thì lại đang “bận" làm một việc gì đó, không có khả năng xử lý song song, xử lý đa nhiệm và đưa ra các quyết định kịp thời. Xử lý đa nhiệm cần khả năng tập trung cao để có thể chia sẻ bộ óc của mình cho nhiều công việc tại cùng một thời điểm.
1B - sắp xếp ưu tiên.
1C - sắp xếp nhân sự:
- Người giỏi nhất cần làm việc khó nhất.
- Việc khó nhất ở các doanh nghiệp nhỏ đang phát triển là phát triển đội ngũ, training người mới.
1D - giao việc:
- Chi tiết, rõ ràng.
- Có KPI cụ thể, định lượng được
- Nnghĩ ngay tới lời giải trước khi giao.
Tôi gặp nhiều CEO giao việc theo phong cách giao cho sướng mồm. Tức là khi giao không nghĩ tới team mình sẽ gặp phải vấn đề gì với task đó. Nó có khả thi không? Nếu là mình thì mình sẽ thực thi thế nào?
Trong quá trình build sản phẩm cho JobsGO, chúng tôi tự hỏi là đến khi nào chúng ta sẽ trở thành một framework tuyển dụng đủ tốt? CEO JobsGO tự trả lời rằng cần có 100,000 active employees và 5,000 active employers. Từ đó, cậu giao chỉ tiêu xuống ép team mình cần hit những chỉ tiêu trên trong vòng 6 tháng. Nhưng thực tế với điều kiện hiện tại của startup, với nguồn lực chúng tôi đang có thì là bất khả thi. Đó không phải là cách giao việc giúp tạo động lực.
1E - cơ chế giám sát việc đã giao:
Quan điểm của tôi là nếu tôi có thể giao ra 10 đầu việc thì tôi chỉ giao 7 và giám sát việc thực hiện chính xác của 7 jobs này. ĐiIều này sẽ tốt hơn là giao ra 10 jobs nhưng không giám sát chặt và chỉ thực hiện được 3. Giám sát đầu việc được giao ra chặt chẽ giúp tăng số lượng job hoàn thành và tăng workload!
1F - finish một đầu việc, quyết liệt và dứt khoát:
Điểm khó với một startup khônng phải là ý tưởng mà là triển khai còn ý tưởng nhiều lắm. Nhưng triển khai kém thì ý tưởng hay cũng thành ý tưởng dở! Vậy nên tôi dành nhiều thời gian để làm ý tưởng hơn là tưởng tượng ý tưởng!
Cách làm như thế nào: khi có một ý tưởng hoặc một issue/problem: tôi bắt đầu nghĩ cách thực hiện ngay. Năm 2011, 3 năm sau khi khởi sự CleverAds, chúng tôi bắt đầu được làm việc với các khách hàng có quy mô. Bán dịch vụ marketing tức là phải rất sáng tạo. Nhiều lúc chúng tôi bị “bí" idea. Quanh đi quẩn lại mãi mấy thứ đó, không nghĩ ra được cái gì hay cho khách hàng. Nên issue với tôi lúc này là một KHO Ý TƯỞNG MARKETING VÔ TẬN! Tôi đã yêu cầu Trưởng bộ phận Creative xây dựng kho ý tưởng marketing (online, offline…). Chúng tôi mất 3 tháng để làm xong cái kho này với khoảng 120-150 chiến dịch rất phong phú, rất khác nhau về ngành nghề và cách marketing. Nhưng chỉ rất nhanh sau đó, có lẽ 1 năm, những idea này lại trở nên rất bình thường. Nhưng Creative team của CleverAds đã quen với việc nghĩ, việc sáng tạo những thứ mới.
1G - chia để trị:
- Doanh nghiệp thỉnh thoảng sẽ có những khủng hoảng nội bộ, có thể đến từ những điểm rất nhỏ như phân chia quyền lợi, thưởng phạt không đều, so bì tị nạnh, dẫn đến những lá thư xin thôi việc hàng loạt. Những CEO non kinh nghiệm sẽ bị sốc trong khoảng thời gian ngắn. Khi đó sẽ có những action thiếu minh mẫn.
- Nguyên tắc để xử lý những khủng hoảng kiểu này là CHIA RA ĐỂ TRỊ. Đừng nghĩ tới những lá thư thôi việc đồng loạt gửi tới. Đơn giản là nó vô tình trùng hợp thôi. Hãy tách câu chuyện của mỗi người ra để xử lý và kể câu chuyện đó với RIÊNG HỌ.
- Câu chuyện này rất hay gặp với doanh nghiệp nhỏ, nơi mà phân chia quyền lợi khó có thể rõ ràng từ đầu (vì đã biết lời lãi ra sao đâu mà chia chác). Khi quyền lợi chưa rõ ràng thì hay so bì tị nạnh, rồi cái gì cũng đến tay CEO xử lý hết. Hãy nhớ nguyên tách: Tách riêng từng câu chuyện, từng nghĩa vụ, quyền lợi của họ ra để trị!
1H - quan điểm về cạnh tranh:
Theo tôi kinh doanh ko có cạnh tranh! Cạnh tranh duy nhất và lớn nhất chính là cạnh tranh trong nội bộ công ty mình, cạnh tranh giữa năng lực thực tế và nặng lực mong muốn.
Tuyệt đối không mất thời gian để xem xét đối thủ làm gì. Vì có biết thì mình cũng có làm tốt hơn đc đâu. Thay vì đó, dành toàn bộ thời gian để improve đội nhóm của mình.
1K - đối mặt với sự thực
Khi bắt đầu ngồi vào bàn làm việc vào mỗi buổi sáng, ai cũng sẽ có tâm lý xử lý những VIỆC DỄ TRƯỚC. HRM của tôi cũng thường email xử lý việc thưởng và chi tiền trước các việc request quyền lợi của công ty. Đơn giản vì việc đó khó hơn. Tôi cũng một thời gian bị nhiễm căn bệnh này, tôi gọi nó là bệnh sợ sự thực! Tôi đã suy nghĩ rất nhiều về căn bệnh này. Có nhiều cách để giải quyết. Đa phần, những sự thực rắc rối hay được giải quyết bằng cách tạo ra 2-3 rắc rối tiếp theo. Còn tôi, tôi chọn cách đối mặt với nó. Nay đoàn thanh tra kiểm tra, mai lái xe lạnh bị công an bắt, nữa thì nhân viên upload nội dung quảng cáo chưa xin phép, vi phạm chính sách… rất nhiều vấn đề đau đầu. Cách giải quyết tốt nhất là nhìn thẳng vào chúng, vào những điều chưa tốt, xử lý dứt điểm từng sự việc nhỏ để cuối cùng finish được bài toán lớn.
1P - sự thực dụng trong kinh doanh
Mục đích kinh doanh của mỗi người khác nhau nhưng sẽ không gọi là kinh doanh nếu chúng ta không quan tâm tới doanh thu, lợi nhuận… Tính thực dụng vì thế rất quan trọng. Trần Quân nhiều lần nói với tôi rằng “từ nay em sẽ tìm những mặt bằng to hơn, ô góc, rộng hơn…". Tôi nói rằng “để làm gì hả em" to hơn rộng hơn thì bày được nhiều đồ hơn. Đúng như vậy! Nhưng một cửa hàng nhỏ thì lại có chi phí ít hơn. Nếu xét trên bài toán hiệu quả kinh doanh, chưa biết lựa chọn nào là tốt hơn. Với cửa hàng nhỏ, ta có thể bày ít số lượng sản phẩm hơn nhưng chất hơn, đánh vào như cầu tối thiểu, tối ưu hoá cho cửa hàng nhỏ sẽ tốt hơn.
1Q - CEO khó tính
Để cung cấp được dịch vụ, sản phẩm tốt, đầu tiên bạn phải là người khó tính, khắt khe với chính bản thân mình và với những gì xung quanh business của mình. Điều cần hạn chế nhất là những cái tặc lưỡi cho qua chuyện! Tuyệt đối không nên! Hãy thật khó tính và khắt khe trong từng việc nhỏ. Khi tới công ty, nhìn thấy phòng sinh hoạt chung và ăn trưa có vài gói giấy lau được vứt ngổn ngang, đừng tặc lưỡi bỏ qua. Đó là biểu hiện của việc không có kiểm soát. Sau này phòng sẽ hôi hám, ám mùi lắm…
Theo Nguyen Khanh Trinh
